風(fēng)險投資往往是錦上添花，很少雪中送炭，是一種 “以退為進” 為業(yè)務(wù)模式的商業(yè)機構(gòu)，其業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了參股企業(yè)3-5年后必然會尋求資本領(lǐng)域的退出，其中上市最佳，并購其次，回購第三。
每家投資機構(gòu)獨有自己的拿手絕活，都有自己的 “相馬經(jīng)” ，以期按圖索驥，找到千里馬和獨角獸。企業(yè)的發(fā)展過程也是如此，不斷的尋找商業(yè)機會，構(gòu)筑自己的商業(yè)模式，打造一個基業(yè)長青的組織，在這個前進的過程中，需要不斷的加油，獲取內(nèi)外部的資源，尤其是資本的支持，來助推企業(yè)的成長發(fā)展。
在與資本共舞——企業(yè)股權(quán)融資過程中，有八大基因要素，決定了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和發(fā)展間。
合伙人管理
合伙人是要把自己身家性命都搭進去，在這里講的合伙人，是法律意義上的股東。前期公注冊資金不要太多，注冊資金要審慎，盡量在 100 萬以內(nèi)。
（1）創(chuàng)業(yè)能力＋創(chuàng)業(yè)心態(tài)＋創(chuàng)業(yè)堅持
（2）資源互補、獨擋一面、和而不同
（3）背靠背
（4）最好都能共同出資
創(chuàng)業(yè)初始，搭建班子至為關(guān)鍵：創(chuàng)始團隊的構(gòu)成更是后續(xù)融資和推動企業(yè)不斷成長的基因和原動力。創(chuàng)始班子往往是發(fā)小、校友、同學(xué)、朋友等構(gòu)成（土豪入股要謹慎），這有利也有弊。
利在彼此知根知底、性格能力互補，弊在大家起點類似、眼界類似、資源類似。建議在搭建班底時，眼界可以進一步拓展一下，積極引進一兩個在商界打拼的企業(yè)家做顧問或天使投資人。這樣可以從行業(yè)、資源、眼界、資金等給予更大的互補，而有商業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)始團隊在后續(xù)的融資、規(guī)?；倪\營管理等層面會持續(xù)加分。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，人來人去，有些人因業(yè)績和能力、責(zé)任心會逐步的升遷、納入核心層，一些空降兵如 CF0 等也會在后續(xù)融資和上市過程中給企業(yè)資本增值，這些都會逐步的納入股權(quán)激勵范疇中，要有明確、正向激勵的股權(quán)激勵方案。
有些則因家庭、能力、學(xué)習(xí)等原因，會離開或跟不上公司的快節(jié)奏發(fā)展，則必須有一套明確的股權(quán)退出機制來實現(xiàn)吐故納新。尤其牽扯到創(chuàng)始人股權(quán)的激勵和退出時更是重中之重，一個操作不慎就是大災(zāi)難，在創(chuàng)投圈內(nèi)屢見不鮮。許多同學(xué)搭班子、分股權(quán)、分工時哥們義氣為先，從不考慮這些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。
隨著企業(yè)的不斷飛速發(fā)展，合伙人和團隊會逐步的財務(wù)自由，如何搭建更高更廣闊的事業(yè)平臺留住更優(yōu)秀的人才，需要設(shè)立特殊的機制，內(nèi)部孵化器、產(chǎn)業(yè)投資平臺就是比較好的方式，企業(yè)的合伙人要根植企業(yè)家的火苗，在商場博弈過程中，不斷的總結(jié)得失、不斷的復(fù)盤，做為帶頭大哥的核心更應(yīng)該樹立遠大產(chǎn)業(yè)抱負和夢想，作為火車頭帶動企業(yè)駛向夢想遠方。
商業(yè)模式
一家做牛奶瓶的公司發(fā)展遇到了瓶頸，公司聘請德魯克擔(dān)任管理顧問，雙方寒暄幾句后，德魯克問了一個很 “笨” 的問題：“貴公司是做什么的？”“我們是做瓶子的” 總裁不以為然。
為加深德魯克對公司的印象，帶著德魯克到工廠轉(zhuǎn)了幾圈，參觀完整個生產(chǎn)流程。回到辦公室后，德魯克又問：“公司是做什么的？”“我們是做瓶子的呀！” 總裁顯然有些不高興…… “你們不是在賣瓶子，而是在做包裝生意”，德魯克最后的這一句話讓這家公司的總裁像觸了電一樣，“大師！大師！我該付你兩倍的報酬，因為我干了 16年7 個月，居然不知道自己做包裝業(yè)”。
德魯克如同踢斷了那位總裁座椅的四條腿，讓他重新站起來思考一個極為嚴肅的課題——到底我們的事業(yè)是什么？
接下來的時間里，這家公司開始重新定義市場，重新定義公司，終于成為了一家全球最大、最具前瞻性的包裝企業(yè)——TETRA PAK（利樂包裝）！利樂目前是全球最大的液態(tài)食品包裝系統(tǒng)供應(yīng)商！
通過這個有趣而深刻的案例，我們可以將商業(yè)模式可以歸核到一句話來總結(jié)：“我要以何種方式為哪些客戶提供什么樣價值？”
1、我是誰 ——
核心價值觀、使命、社會責(zé)任
我想做什么：公司存在的理由
我在做什么：我在為誰創(chuàng)造財富？到底想成為什么樣的我?
2、盈利模式 ——
如何在為客戶創(chuàng)造價值中獲取利潤？
這種方式是最經(jīng)濟有效的嗎？
這種方式是無法替代的嗎？
這種方式是可持續(xù)發(fā)展的嗎？……
3、客戶選擇——
誰是我的潛在 / 目標(biāo)客戶？
他們的喜好、價值觀、行為特征？
哪些客戶可以讓我賺錢？
他們的性格特點、思維方式、消費習(xí)慣？ ……
4、價值獲取 ——
目標(biāo)客戶最大的需求是什么？
我希望為客戶提供何種產(chǎn)品和服務(wù)？
為什么客戶要選擇向我購買？
在整個商業(yè)模式中，最為關(guān)鍵的是選準標(biāo)靶——客戶需求，并通過持續(xù)運營優(yōu)化來構(gòu)筑商業(yè)模式背后的核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建，即建立壁壘構(gòu)筑又高又深的護城河。
股權(quán)結(jié)構(gòu)和期權(quán)池
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